Четыре шага к созданию эффективного плана антикризисных коммуникаций

Компания Cision предлагает 4 ключевых шага, которые необходимо освоить коммуникаторам, чтобы научиться действовать в кризисной ситуации. В этом материале вы найдете информацию о том, как быстро определить, когда кризис вот-вот разразится и как обеспечить реализацию вашего плана антикризисных коммуникаций.

Здесь также рассматривается, как работать с командой юридического отдела, чтобы получить четко сформулированные официальные заявления и убедиться в том, что ваши представители (спикеры) правильно их передают. Наконец, вы узнаете, как можно использовать современные технологии коммуникаций, чтобы оставаться «на плаву» и быть уверенными, что у вас на руках есть данные по реализации вашей стратегии.

Возможно, самая важная роль специалиста по связям с общественностью заключается в том, чтобы вести коммуникацию компании/клиента во время кризисной ситуации. Все согласятся с тем, что не существует идеальных организаций, всегда нужно помнить о форс-мажорных обстоятельствах, и от деятельности пресс-службы часто зависит, удастся ли сохранить репутацию бренда. Учитывая, что ничто не может уничтожить имидж, престиж и стоимость акций организации быстрее, чем кризис в сфере PR, по иронии судьбы, кризисные коммуникации – один из лучших способов продемонстрировать вашу ценность как коммуникатора. Ключевым фактором успеха с организационной точки зрения является PR-команда, будь то собственная пресс-служба или PR-агентство, она способна «заразить» спокойствием и уверенностью остальных членов антикризисного штаба компании.

«В кризисной ситуации сотрудники компании обращаются в PR-отдел, чтобы удостовериться, что все будет хорошо», — говорит Джеймс Койл, глава отдела по связям с общественностью Samsung в Великобритании. «В организации, находящейся в кризисной ситуации, будет много людей, которые находятся в затруднительном положении и не знают, как справиться с внешними или внутренними проблемами. Что вам нужно, так это оставаться самым спокойным человеком и наметить некоторую ясность и вектор того, что может сделать организация», — добавляет он.

Чтобы обеспечить такую стабильность, вам понадобится план и стратегия, которые вы сможете реализовать, в случае возникновения кризиса. Есть 4 ключевые области, которые вам нужно будет охватить, чтобы ваш бренд мог продвигаться вперед, оставаться надежным и быть последовательным в своих реакциях на кризисные явления.

Во-первых, крайне важно определить, когда проблема может привести к кризису. Это позволит вам быстро приступить к планированию кризисной коммуникации и подготовить вашу организацию к тому, что может произойти в будущем. Невыполнение этого требования может привести к потере драгоценного времени в борьбе за репутацию бренда. Мелисса Агнес, эксперт в области антикризисного управления, разработала удобную блок-схему, которую вы можете использовать, чтобы быстро определить, является ли ситуация проблемой или кризисом.

В процессе преодоления любого кризиса ваш план должен быть стабильным, чтобы команда знала свои роли и обладала необходимой информацией, но в то же время достаточно гибким, чтобы позволить вам оперативно реагировать на быстрые изменения ситуации.

Работа с юридическим отделом над созданием официальных заявлений компании и обеспечение того, чтобы сложные рабочие отношения между различными департаментами не мешали выработке ключевых сообщений, имеет решающее значение     .

Важную роль также играет поддержка вашей команды высшим руководством. Помимо того, что команде по антикризисным коммуникациям требуется помощь в стратегических решениях, руководитель компании чаще всего становится публичным лицом («говорящей головой»), в задачи которого входит убеждение заинтересованных сторона в том, что компания занимается разрешением ситуации. Важно, чтобы он умел работать со средствами массовой информации, поскольку плохой представитель — самый быстрый способ подорвать вашу стратегию антикризисных коммуникаций. Чтобы подготовить спикера к работе со СМИ, вы можете провести медиа-тренинг, воспользовавшись нашей презентацией (для получения презентации отправьте заявку на почту: moscow@frc-pr.com).

Хорошая подготовка и проверка способности компании следовать каждому шагу, предусмотренному планом антикризисных коммуникаций, позволит справиться с любым кризисом. Регулярное проведение тренингов со всеми вовлеченными и заинтересованными сторонами поможет вашей команде всегда быть в тонусе и в полной боевой готовности к внезапному кризису.

Использование анализа для составления плана реагирования на кризис

Для смягчения возможного негативного воздействия на репутацию компании важное значение имеет скорость, с которой компания реагирует на кризис. Cision Insights сравнила два реальных кейса по антикризисным коммуникациям технологической и розничной компаний, связанных с проблемами с продукцией.

Организация розничной торговли решила немедленно опубликовать официальное заявление о возникшей проблеме, касающейся продукции, и немедленно отозвать всю партию продукцию. В результате неблагоприятное освещение событий достигло своего пика довольно рано, но впоследствии СМИ высоко оценили то, как компания справилась с кризисом.

Что касается технологической компании, негативные новости появились до того, как было опубликовано какое-либо официальное заявление, и этого оказалось недостаточно, продолжилось обсуждение, в связи с этим потребовались еще два заявления. Только после отзыва продукции, спустя семь недель, количество негативных упоминаний постепенно уменьшилось.

Вмешательство представителей компании розничной торговли помогло смягчить негативное влияние кризиса на репутацию бренда. 13 представителей (спикеров) передали сообщения компании в первую неделю кризиса, продемонстрировав готовность бренда решать проблему глобально и своевременно. Это привело к тому, что почти каждая третья статья на эту тему содержала сообщение пресс-службы компании, задающему позитивный тон сообщений, получивший широкое распространение.

С другой стороны, технологическая компания в целом добилась лишь восьмипроцентного распространения сообщений своих представителей, несмотря на то что за кризисный период выпустила три заявления. Негативные обсуждения продолжались в общей сложности девять недель, в то время как кризис компании розничной торговли закончился всего за две недели.

Команде по коммуникациям также полезно иметь единый с отделом маркетинга подход к реагированию на кризисы. Например, нехватка курицы в KFC в Великобритании, случившаяся в 2018 году, вызвала панику по всей стране и обеспечила крайне напряженную неделю для головного офиса компании. Решение отдела маркетинга разместить рекламу на целую полосу в Sun и Metro предполагало, что смелые извинения компании на какое-то время перетянут внимание от все еще заметного отсутствия ингредиента. Так, действия маркетинговой команды затем могли быть использованы PR-командой для дальнейшего распространения сообщения с последующими заявлениями и «доработками», опубликованными в социальных сетях. Дошло до того, что Huffington Post заявила, что компания KFC продемонстрировала «мастер-класс по антикризисному PR».

Как показывают рассмотренные примеры, решительные и быстрые действия при совместной работе всех бизнес-подразделений компании помогают сократить время, в течение которого кризис остается в новостной повестке.

ШАГ ПЕРВЫЙ: КОГДА ПРОБЛЕМА ПРЕВРАЩАЕТСЯ В КРИЗИС? КАК ЭТО ОПРЕДЕЛИТЬ?

Как и в большинстве случаев, первый шаг в преодолении кризиса — это осознание того, что вы в нем находитесь. Специалисты по антикризисным коммуникациям часто сравнивают первый час кризиса с «золотым часом» в медицине, когда у пациентов, получающих неотложную помощь, в течение первого часа после травмы, гораздо больше шансов выжить. Однако с развитием социальных сетей период, в течение которого кризис может обостриться, становится намного короче часа, а это означает, что PR-специалисты должны суметь быстро определить, когда что-то выходит за рамки обычной проблемы и перерастает в полномасштабный кризис.

Вот что думают специалисты по антикризисному управлению о том, как распознать, что вы находитесь в кризисе и вам необходимо реализовать свой план кризисных коммуникаций.

Ричард Джонсон, советник Clarion Communications: «Подумайте об этом так: управление кризисной ситуацией похоже на попытку провести корабль по ледяным морям Северной Атлантики: множество потенциальных рисков, которых можно избежать, если проложить правильный курс. Антикризисное управление — это то, что необходимо, если вы столкнетесь с айсбергом и корабль начнет тонуть. Если ваш ответ на следующие три вопроса «да»,, то вы можете быть уверены, что вступаете на территорию кризиса. Нанесло ли событие или стечение обстоятельств ущерб людям, окружающей среде, репутации компании / бренда или непрерывности бизнеса / производительности? Известно ли это общественности? Требует ли это немедленного внимания руководства?».

Виктория Росс, руководитель отдела антикризисного управления Karol Marketing: «Кризис — это острая ситуация, которая выходит за рамки нормального функционирования и обеспечения непрерывности бизнеса и мер реагирования на чрезвычайные ситуации. Это требует стратегического и часто общеорганизационного подхода. Как правило, это ставит под угрозу лицензию организации на деятельность; оказывает фактическое или потенциальное негативное влияние на стоимость акций; воспринимается внешними заинтересованными сторонами как угрожающее безопасности или благополучию людей и/или окружающей среды; потребует привлечения дополнительных ресурсов (человеческих, финансовых, материально-технических)».

Марк Пиннес, заместитель управляющего директора Flagship Consulting: «Технически проблема становится кризисом, когда она мешает организации эффективно работать. Эти сухие фразы не отражают тех эмоциональных американских горок, которые могут испытывать ваши коллеги, когда бизнес сталкивается со всей серьезностью потенциального публичного “унижения”».

Фил Холл, председатель PHA Group: «Хотя люди часто используют фразы «проблема» и «кризис» как взаимозаменяемые, есть некоторые очевидные различия. По сути, проблема — это ситуация, о которой вы заранее были предупреждены или знали в течение некоторого времени. По нашему опыту управления кризисными ситуациями, различные проблемы могут казаться незначительными, а затем могут обостриться, если их не решить должным образом. Это те проблемы, которые затем могут обернуться серьезным кризисом».

Будьте в курсе всех проблем

В коммуникациях, как и в медицине, профилактика — лучшее лечение. Принятие мер для своевременного решения возникающих проблем и предотвращение кризисов — лучший способ свести к минимуму ущерб для репутации. Как сделать так, чтобы небольшие сложности не переросли в кризисы?

Джейми Робертсон, управляющий директор по корпоративной репутации Ketchum: «Прежде всего, редко бывает, чтобы проблема обострялась до такой степени. Действительно, как сложные ситуации, так и кризисы усиливаются и выходят на первый план с молниеносной скоростью. Отчасти это происходит благодаря социальным сетям; однако подавляющее большинство возникающих проблем решается в течение 24 часов. Скорость реагирования и решительность являются ключом к сохранению полного контроля над ситуацией. Проблема поддается разрешению. Она превращается в кризис, когда ситуация выходит из-под контроля и вам приходится спасать ситуацию».

Дженнифер Донахью, директор по связям с общественностью и социальным сетям агентства Planit. «Определите все потенциальные кризисы, которые могут произойти с вашей компанией. Выходите за рамки специфики отрасли и включайте те кризисы, с которыми сталкиваются компании по всем направлениям: обвинения в домогательствах, кибератаки и многое другое».

Шимон Коэн, руководитель The PR Office: «В то время как кризис может возникнуть из ниоткуда, как «гром среди ясного неба», организации могут снизить риск этого, создав «культуру осознания» кризиса — поощряя сотрудников на всех уровнях быть бдительными — глазами и ушами, мотивируя их регулярно встречаться для обсуждения эскалации потенциальных проблем, а также предпринимать шаги для разрешения или смягчения проблем до того, как они перерастут в полномасштабный кризис».

Фил Холл, руководитель PHA Group: «Судя по проделанной нами работе, такие эскалации происходят из-за плохого руководства и недостаточной коммуникации. Многих случаев, с которыми мы имели дело, можно было избежать, но в какой-то момент были допущены ошибки, которые привели к более серьезной проблеме. Как только средства массовой информации узнают о каких-либо назревающих проблемах, может обрушиться лавина, и вы будете вынуждены бороться за свою репутацию. Я думаю, если что-то идет не так в эти первые часы, и ваши сотрудники не мобилизованы и не собираются вместе, а пытаются принять разные решения, то это означает, что вы теряете время и тратите ресурсы впустую».

Таким образом, хотя кризисы могут возникать неожиданно, часто это все-таки известные проблемы, которые не были решены и впоследствии обострились. В идеале вы сможете быстро и безболезненно решить большинство проблем, чтобы избежать более масштабного организационного кризиса. Однако, если ситуация действительно обостряется, то решение о том, когда вам нужно перейти в кризисный режим, имеет решающее значение, поскольку в противном случае вы можете потерять драгоценное время на подготовку ответных мер и нейтрализацию ситуации.

ШАГ ВТОРОЙ: КАК УБЕДИТЬСЯ, ЧТО ВАШ ПЛАН АНТИКРИЗИСНЫХ КОММУНИКАЦИЙ СООТВЕТСТВУЕТ ТРЕБОВАНИЯМ?

Итак, теперь, когда вы решили, что пора действовать в кризисном режиме, пришло время активировать ваш план антикризисных коммуникаций.

Ни один такой план не сможет охватить все возможные сценарии, и любая попытка сделать это приведет к созданию документа объема романа «Война и мир». Вместо этого ваш план должен быть похож на кусок углеродного волокна: достаточно твердый и прочный, чтобы обеспечить последовательный процесс работы, но достаточно гибкий, чтобы позволить вам изменить сценарий реагирования на кризис в любой момент.

«Поскольку кризисы часто изменчивы и развиваются быстро, организации должны быть внимательны к ходу событий и быть готовыми пересматривать свой подход по мере появления новых фактов или после того, как у них будет возможность оценить реакцию», — говорит Шимон Коэн. Тем не менее, он добавляет: «Хотя нельзя не отметить важность гибкости, последовательность также играет ключевую роль — особенно с точки зрения тона сообщений в кризисных коммуникациях. Везде должно быть согласованное сообщение».

Помимо соответствия голосу вашего бренда, важной частью плана антикризисных коммуникаций является его актуальность и наличие основной информации, необходимой тем, кто работает над кризисом.

«При разработке плана антикризисных коммуникаций я бы рекомендовала убедиться, что это то, что любой член вашей команды может понять и использовать в случае необходимости», — отмечает Виктория Росс. «Распространенная ошибка заключается в том, что компании не включают информацию, которую «все уже знают», например, инструкции или пароли для доступа к страницам компании в социальных сетях, или слишком привязывают роли и обязанности к отдельным членам команды. Зачастую сотрудники покидают организацию, а планы не обновляются, или просто случается так, что ключевой участник команды в это время находится в отпуске», — добавляет эксперт.

Ричард Джонсон также комментирует: «По своей природе кризисы неожиданны и непредсказуемы, поэтому любой план должен быть гибким. Наличие согласованного набора последовательных действий или простого списка «что делать и чего не делать» часто становятся спасательным кругом при столкновении с неизвестным. Это также помогает заранее продумать некоторые факторы из разряда «что, если», которые могут разрушить даже самые продуманные планы, тем более что кризисы «имеют неприятную привычку» появляться поздно вечером в пятницу. Что делать, если генерального директора или главного спикера компании нет рядом? Есть ли помощник руководителя? Обучен ли он? Есть ли заместитель для заместителя? Что, если завтра мне нужно будет разместить уведомление об отзыве продукции в главных СМИ? Есть ли разработанный шаблон? Есть ли у меня контакты нашего агентства по кризисным коммуникациям со СМИ? Что делать, если мне нужно быстро связаться с основными заинтересованными сторонами? Есть ли у меня актуальный список контактов?».

Еще один ключевой элемент обеспечения постоянного обновления вашего плана антикризисных коммуникаций заключается в том, чтобы убедиться, что он действительно прошел «проверку». В то время как специалисты по коммуникациям могут думать, что планирование сценариев и тестирование могут отвлечь их от повседневной работы, этот опыт будет бесценен, когда дело дойдет до реальной реализации плана антикризисных коммуникаций, поскольку любые недостатки могут быть устранены до того, как они проявятся в кризисной ситуации.

Планы антикризисных коммуникаций являются важными справочными материалами, но для большей эффективности некоторые компании разыгрывают кризисные ситуации с внешними консультантами для создания «реальных» сценариев, которые заставляют организацию реагировать в режиме реального времени. «Вы же не хотите, чтобы ваша команда видела план действий в первый раз, когда на кону будущее бизнеса», — предупреждает Марк Пиннес.

Дженнифер Томас, руководитель отдела внутренних коммуникаций Direct Line Group, добавляет: «После двухлетнего планирования борьбы с птичьим гриппом, который так и не наступил, есть что сказать о планировании ситуаций в некризисное время, чтобы убедиться, что вы максимально подготовлены. Это позволяет вам привыкнуть к неизвестности. В условиях кризиса у вас никогда не будет всей необходимой информации, практикуйтесь в принятии решений в таких ситуациях».

Помимо подготовки вашей команды к кризису, тренинги, на которых разыгрываются различные сценарии, также могут помочь привлечь внимание высшего руководства вашей компании. Как говорит Гэвин Мегоу, управляющий директор по корпоративным отношениям Hanover Communications: «Дни тренингов по антикризисным сценариям хороши тем, что они сильно пугают руководство компании, заставляя его задуматься, вот почему их следует проводить. Вам нужно спросить себя, что самое худшее, что может случиться с компанией, а затем сосредоточиться на том, чтобы правильно спланировать сценарий, чтобы вы могли принять вызов».

Наличие простого, гибкого антикризисного плана, проверенного на практике, гарантирует, что ваша команда будет иметь четкое представление о своих ролях и обязанностях на протяжении всего кризиса, и даст им уверенность в том, что они «на верном пути» в первые минуты кризиса.

«У нас есть антикризисный план, и мы посещаем общеорганизационные антикризисные «учения» почти раз в два года. Важно регулярно пересматривать план и вносить в него обновления. Мой главный совет — выстраивать отношения со СМИ уже сейчас, до наступления кризиса, чтобы у вас сформировалось доверие и появилась прочная опора, когда почва уйдет из-под ног», — рассказывает Сара Флор, координатор по коммуникациям Ассоциации округов штата Калифорния.

ШАГ ТРЕТИЙ: ПОЧЕМУ ИЗВИНЕНИЕ КАЖЕТСЯ САМЫМ ТРУДНЫМ ШАГОМ

В кризисной ситуации вашу организацию попросят публично прокомментировать происходящее, и этот ответ, вероятно, должны будут оценить юристы. PR-специалисты и юристы могут придерживаться разных точек зрения, когда дело касается кризисов. Коммуникаторы хотят начать общение со СМИ и аудиторией быстро, в то время как юридические отделы стараются избегать любых комментариев, которые могут негативно отразиться на компании.

Это существенное различие в целях может привести к трениям при попытке найти наилучшее из возможных решениий кризиса. Итак, каким образом юристы и PR-специалисты будут взаимодействовать эффективнее всего?

«Совместно и открыто», — говорит Джейми Робертсон из Ketchum. «Консультанты по коммуникациям по большей части понимают, что существуют параметры, определяющие, сколько информации может быть передано за один раз, но не менее важно помнить, что тон и скорость ответа могут иметь фундаментальное и существенное воздействие на последствия кризиса в долгосрочной перспективе. Вспомните, как Lufthansa справилась с трагической авиакатастрофой Germanwings в 2015 году. Реакция была быстрой, четкой и искренней, с прямой и очевидной позицией со стороны высшего руководства авиакомпании. Результатом такого подхода стало то, что в последующем репутация Lufthansa в области безопасности осталась неизменной, во всяком случае, корпоративная точно укрепилась».

Тем не менее, многие коммуникаторы считают, что юристы существуют для того, чтобы помешать им произнести единственное слово, которое так важно, когда наступает кризис — «извините».

Как отмечает Стюарт Томсон, глава отдела по связям с общественностью Bircham Dyson Bell, это заблуждение, которое объясняется плохими отношениям с юридической командой: «Часто вы не можете взять в руки руководство по управлению кризисными ситуациями, чтобы кто-нибудь не сказал: «Юристы не позволили мне извиниться». Я думаю, что на самом деле это связано с отсутствием усилий со стороны специалистов по коммуникациям. Речь идет о построении отношений, формировании культуры и понимании роли других людей, а также о том, чего мы хотим как коммуникаторы. Извинения — очевидный пример, но есть некоторые вещи, которые мы хотим сказать как профессионалы в области связей с общественностью, но не можем этого сделать. Это не значит, что кто-то категоричен, кто-то несговорчив или кто-то беспокоится или не беспокоится о репутации, это делается для защиты организации и вас от будущих последствий».

Итак, каков наилучший способ для PR-специалистов и юристов договориться о внешних коммуникациях, которые удовлетворяют все стороны?

«Как и в любых рабочих отношениях, все сводится к доверию», — говорит Виктория Росс. «Существует распространенное мнение, что PR-специалистам и юристам трудно работать вместе в условиях кризиса, но, как скажет вам любой, кто некоторое время работал в этой области, речь идет о заблаговременном построении этих рабочих отношений. Развивая понимание параметров, в рамках которых будут действовать юристы, и того, как они обычно предпочитают работать, привлекая их к процессу планирования и, по возможности, стараясь с самого начала действовать сообща не только над заявлениями, но и над разработкой планов и процедур, вы обнаружите, что все это поможет обеспечить более гармоничные рабочие отношения, в случае возникновения кризиса».

Томсон добавляет: «Если вы подойдете к ним и скажете: «Мне нужно разместить это в Twitter», или «журналист «дышит мне в затылок», у меня есть десять минут», юрист вам скажет: «Среди всей этой кучи задач, ваш запрос в приоритете». Если у вас заранее не будут налажены отношения, то, откровенно говоря, у вас ничего не получится».

Каков юридический взгляд на работу с PR в кризисных ситуациях?

Джо Сандерс, партнер в области репутационного права и защиты персональных данных Harbottle & Lewis LLP, рассказывает о том, как юристы и команды по коммуникациям могут эффективно работать вместе:

«Между командой по связям с общественностью и юридической службой внутри компании клиента может возникнуть напряженность, особенно если PR-команда считает, что юристы всегда будут советовать им ничего не говорить и не комментировать. Но это просто не тот случай, и я никогда не рекомендовал клиенту отмалчиваться.

Главное — убедиться, что любые заявления, которые будут сделаны, прошли «стресс-тестирование», чтобы удостовериться, что информация является точной, юридически грамотной и соответствует позиции бизнеса. Юридические и коммуникационные службы должны поддерживать друг друга в этом, что особенно важно в контексте новых обязательств по защите данных.

Кроме того, юристы, обладающие опытом в области защиты информации и репутации, могут помочь PR-отделу — например, предложить юридические инструменты, чтобы помочь ответить журналисту, который, по-видимому, был дезинформирован, не понял проблемы или подходит к потенциальной статье или передаче с предвзятым отношением.

Все спорные моменты должны быть решительно оспорены и прояснены, в свою очередь ответственные журналисты только приветствуют такое, если это позволит получить более точную информацию о ситуации. В первую очередь этот тип взаимодействия поможет избежать дезинформации. В случае серьезных ложных или вводящих в заблуждение материалов юристы также могут оказать поддержку PR-отделу в их исправлении или ликвидации.

Закон требует от бизнеса коммуницировать. Юристам понадобится помощь специалистов по связям с общественностью, чтобы определить, как правильно и эффективно общаться с людьми, которые могут быть клиентами, заказчиками и сотрудниками.

В ЕС есть новый Общий регламент ЕС по защите данных (GDPR), вступивший в силу в мае 2018 года, который требует, чтобы сообщения направлялись как регулирующему органу (Уполномоченному по информации), так и, при некоторых обстоятельствах, пострадавшим лицам. GDPR должен еще больше сблизить юристов и команды по коммуникациям».

Очевидно, что для того, чтобы избежать каких-либо разногласий между юридическими и коммуникационными командами, требуются прочные рабочие отношения. В то время как PR-команды должны убедить своих коллег-юристов, что, вероятно, потребуется какая-либо форма извинений, коммуникаторы также должны понимать, почему юристы склонны сомневаться в публикации определенных заявлений.

Работая вместе, отделы должны уметь составлять сообщения, в которых организация выражает сожаление о том, что ситуация вышла из-под контроля, но при этом не принимая на себя лишней ответственности.

«Убедитесь, что у вас есть юрист-консультант , который может помочь и проконсультировать вас в случае кризиса. Однажды я работал с клиентом над планом реагирования на кризисные ситуации и коммуникаций и узнал, что у них, несмотря на то что они являлись довольно крупной компанией с большим количеством клиентов, не было юриста», — рассказывает Синди Арко, менеджер по связям с общественностью Comcast, Флорида.

ШАГ ЧЕТВЕРТЫЙ: ПОСТАРАЙТЕСЬ СДЕЛАТЬ ТАК, ЧТОБЫ ВАШИ ПРЕДСТАВИТЕЛИ ПОДДЕРЖИВАЛИ ВАС, А НЕ «ТОПИЛИ»

Теперь, когда ваш план антикризисных коммуникаций находится на стадии реализации, а ваши ключевые сообщения согласованы с командой юристов, вам нужен тот, кто сможет доставить их до общественности.

Это, пожалуй, самый важный аспект всех кризисных коммуникаций. У вас может быть надежный план и налаженный обмен сообщениями, но любая оплошность на публике может свести на «нет» все ваши шансы выйти из кризиса невредимыми.

В большинстве случаев перед общественностью выступают генеральный директор или руководитель организации, поскольку они являются лицом организации, а поддержание ее репутации является одной из их ключевых обязанностей.

Зачастую ваш генеральный директор будет выбран на эту роль отчасти из-за способности привлекать внимание и естественно общаться, поэтому то, что он представляет компанию в кризис, — это нормально. Однако есть некоторые руководители, из которых получаются не самые лучшие спикеры. Что делать в этом случае?

«Решение о том, должен ли генеральный директор выступать первым, зависит от здравого смысла», — говорит Марк Хатчон, директор по коммуникациям бренда Williams F1 Group. «Из двух моих последних генеральных директоров один был исключительным оратором и отлично справлялся с этой частью своей работы, в то время как другой наотрез отказался это делать. Вы можете работать с обоими из них. Но вы должны знать, с кем имеете дело, и если у вас ужасный спикер, то в непредвиденных обстоятельствах должны быть заместитель или сотрудник по работе с клиентами или кто-то другой, кто сможет просто изложить факты».

Однако, в ситуации, когда на карту поставлена судьба бренда, и ваш лидер действительно не справляется с задачей спикера-представителя («говорящей головы»), вы должны назначить на эту роль кого-то другого. Хотя поначалу этот разговор может показаться неловким, лидер должен быть в состоянии признать, что выбор лучшего человека для публичного выступления принесет пользу всем. Томсон добавляет: «Почти худший тип генерального директора — это не тот, кто просто делает это плохо, а тот, кто не понимает, что у него не получается, или не прислушивается ни к каким советам. Вы мало что можете с этим поделать, если у вас нет союзников в руководстве компании, которые могут оказать некоторое давление или влияние на него».

Оли Уилер, основатель THRSIXTY, рекомендует: «Всегда будьте честны в том, кто является вашим лучшим спикером-представителем. Кризис — это не время для эгоизма. Просто у некоторых это получается лучше, чем у других. Это нужно признать».

Как только вы определитесь с тем, кто будет вашей «говорящей головой», если это не генеральный директор, обозначьте, как он будет транслировать ваши сообщения? Традиционная тактика заключается в «наведении мостов», когда интервьюируемые используют заготовленную фразу, чтобы уклониться от трудного вопроса, что позволяет им «ответить» ключевым сообщением.

Гэвин Мегоу говорит, что этот прием бессмыслен, поскольку он просто заставляет аудиторию «отключаться»: «У меня есть реальный пример того, как все случается, когда дело доходит до интервью. Приходят медиа-тренеры и говорят: «Вот вопрос, ради Бога, не отвечайте на него! Вот сообщение о том, как мы собираемся преодолеть трудности, особенно в условиях кризиса, поэтому сосредоточьтесь на нашем послании». Что происходит? Когда вы начинаете уклоняться и говорить общими фразами, люди перестают вас слушать. Мы думаем, что налаживаем отношения с людьми, но на самом деле это просто создает вакуум».

Что вы можете сделать, чтобы ваш представитель смог с легкостью справиться со сложными интервью, ответить на вопросы и при этом донести ключевые идеи? Мегоу добавляет: «Дайте им лист бумаги и создайте три колонки. Вверху страницы вопросы — в левой колонке, триггер — в средней колонке, сообщения — в правой колонке. Три сообщения, которые вы хотите донести в этом кризисе или ситуации, с которой вы столкнулись. Попросите коллег записать в эту колонку все вопросы, которые придут им в голову».

Он предупреждает: «Они скажут, что вы сошли с ума, потому что есть сотни вопросов, которые можно было бы задать, но такого не произошло. Вы можете разделить их на пять или шесть основных областей. Столбец триггера — это положительный сигнал, который позволяет вам соединить две вещи. Вы можете получить сложные вопросы, и вы сможете научиться справляться с трудными ситуациями, особенно с тем, когда перебивают. Если спикеры войдут с настроем избегать вопросов, они проиграют, а люди перестанут слушать».

Учитывая все, что может пойти не так, почему организации должны обращаться к общественности перед камерами, а не просто выступить с заявлением? Потому что, если пресс-секретарь хорошо выполняет свою работу, это позволит вам овладеть ситуацией и использовать ее в своих интересах.

Во время атаки программы-вымогателя NHS WannaCry NHS Сент-Бартс пригласила двух ключевых представителей компании для телевизионных интервью. Как рассказывает Джон Хиббс, директор по коммуникациям и взаимодействию в Barts Health NHS Trust, это позволило организации взять под контроль циркуляцию информации вокруг этой истории: «Мой совет — воспользоваться этой возможностью. Мы показали нашего главного врача в новостях Четвертого канала, дав понять, что наши больницы все еще открыты и продолжают лечить пациентов. Без этого вмешательства история была бы о перенаправлении машин скорой помощи в другие больницы. Несколько дней спустя мы получили сообщение от главного консультанта по неотложной помощи Королевской Лондонской больницы на BBC London News с аналогичным содержанием и подведением итогов первой недели с подробным описанием того, скольких пациентов мы лечили каждый день. Если бы он не появился, главная новость была бы об отмененных операциях».

Таким образом, демонстрация лица вашей организации — всегда наилучший способ обеспечить, чтобы ваше сообщение было услышано и получило резонанс, при условии, что оно передается по эффективным каналам и не выглядит «уклончивым».

Использование digital-инструментов, чтобы оставаться в курсе развития кризиса

Если вы смогли эффективно выполнить четыре шага, описанные выше, то вы смогли вернуть контроль над кризисом, который возник.

Теперь вам нужно мониторить, как ваше заявление освещается в средствах массовой информации и какова реакция широкой общественности в целом. Это нужно как для того, чтобы убедиться, что ваши сообщения оказывают желаемый эффект, так и для реагирования на любые проблемы, которые возникают во время кризиса.

Когда ваша организация находится в разгаре кризиса, может быть очень трудно сохранять четкое видение будущего. Реальность такова, что ваш кризис, скорее всего, едва заметен широкой публике, но, находясь «внутри шторма», очень трудно это заметить. Так как же вы можете это сделать?

«Используя цифровые инструменты и основные показатели, можно понять, что происходит вокруг», — говорит Гэвин Мегоу. «Любой человек, попавший в кризис, оказывается в пузыре. Хорошо, если у вас есть возможность сделать шаг назад и посмотреть на это в разрезе того, что еще происходит в мире, ведь часто это просто вспышка».

Вывод

Когда случается худшее, PR-специалист действительно может проявить себя, сумев показать ситуацию так, будто кризис — небольшая неприятность, а не катастрофа.

Правильно планируя и следуя четырем шагам, изложенным выше (идентификация, внедрение, обмен сообщениями и их трансляция), специалистам по связям с общественностью — в большинстве случаев — удастся вернуть контроль над кризисной ситуацией и осуществить спокойное, спланированное и взвешенное реагирование.

Подготовлено по материалам компании Cision и собственным материалам агентства Fresh Russian Communications